De pai para filho: o desafio da sucessão

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De pai para filho: o desafio da sucessão


Os bons resultados obtidos pelo fundador nem sempre são mantidos pelos herdeiros. Planejar a sucessão e preparar o substituto é a chave para a permanência no mercado

Boa parte das empresas de reparação, e até mesmo no comércio de autopeças, são estruturas familiares, onde o pai montou o negócio, os filhos se incorporaram ao cotidiano da empresa e algumas já estão chegando na terceira geração de administradores.

No entanto, algumas empresas não superam estas fases de transição e, por falta de preparação dos sucessores, desinteresse dos filhos ou falta de herdeiros, fecham as portas ou mudam de dono.

De acordo com estudos do SEBRAE, apesar de representarem grandes números para economia, as empresas familiares apresentam uma estatística preocupante: 65% desaparecem do mercado devido ao fato das disputas internas, apenas 30% delas atingem a segunda geração e 15% a terceira.

O momento crítico sempre é o mesmo: o da sucessão, pois para obter sucesso é preciso planejamento e profissionalização. É comum numa gestão familiar que o fundador não procure – nem estimule – a capacitação empresarial do sucessor. A sucessão é automática: sai o pai, entra o filho, sem que tenha havido a devida preparação desse sucessor.

Uma transição tranquila

Bem antes de se aposentar ou afastar-se da gestão do negócio, o patriarca, criador de empresa familiar, deve iniciar o processo de sucessão com quatro perguntas:

1ª) Meus filhos têm consciência sobre minha intenção de passar a eles o comando da empresa?

2ª) Eles estão realmente sendo preparados e estão interessados para assumir o meu lugar?

3ª) Quais recursos externos e internos tenho que mobilizar para auxiliar nessa transição?

4ª) Quais as opções, caso a transição não dê certo ou eles tenham outros planos fora da empresa?

O principal problema das empresas de estrutura familiar é que o dono funda o negócio como se fosse uma criatura sua, e tende a permanecer da maneira mais tradicional possível, fazendo tudo da mesma forma. Por que mudaria a empresa? Justamente por conta dessa mentalidade, não se prepara gerencialmente. Até porque a especialidade dele é técnica.

Numa oficina, o dono é um reparador que abre sua oficina, que no começo só tem ele e mais uma pessoa. Ele normalmente se preocupa mais com as questões técnicas, onde se sente confortável – a parte administrativa ele deixa de lado ou deixa a esposa tomando conta. Porque ele gosta mesmo é de consertar carro.

Quando chega a segunda geração, esta já vem mais capacitada. O filho já fez um curso de administração, teve mais estudo que o pai e, quando chega querendo implementar melhorias administrativas, bate de frente com a resistência do mais velho.

O primeiro passo é ter uma abertura por parte do fundador de ouvir o que o sucessor está querendo implementar.

Para o bom resultado da sucessão familiar, o dono do negócio e seu sucessor devem andar lado a lado, respeitando o perfil e as características um do outro e extraindo o melhor dessa vivência, dessa transição do negócio.

O ideal é que se estabeleça um prazo de três a cinco anos antes do afastamento do fundador, pois este prazo permite que exista tempo de preparação para o sucessor e também para a empresa em geral.

A preparação mencionada exige várias etapas para o futuro sucessor tais como:

  • Preparo do sucessor, ou seja, formação acadêmica, conhecimento da empresa como um todo e principalmente seu interesse em realmente participar e colaborar com o desenvolvimento e crescimento da empresa.
  • Participação ativa do sucessor, para que ele possa entender os números, a forma de trabalho utilizada, os processos que acontecem dentro da empresa e participar ativamente do planejamento estratégico.
  • A empresa também deve estar preparada para receber o sucessor. É importante preparar também a empresa e colaboradores para a chegada do novo sucessor, pois é importante uma interação da equipe com o novo gestor.
  • Se possível, o sucessor deve possuir experiência profissional em outras empresas, porém a maioria dos sucessores trabalhou somente na empresa da família, não podendo assim usufruir desta importante experiência.

E se os herdeiros não tiverem vocação para dirigir o negócio?

A sucessão unicamente por laços familiares pode ser um problema. As pessoas, mesmo sendo parentes e herdeiros, precisam ter competência. É importante analisar qual é a vocação desse herdeiro. Não necessariamente o filho deve trabalhar na direção da empresa. Ele pode ter talento para a área comercial, a área técnica, o marketing. O fundador precisa ter a sensibilidade de identificar isso.

Muitas vezes, os herdeiros não querem fazer parte da empresa. Simplesmente não têm vocação para o negócio. Ou seja, como é que dá para esperar uma boa performance de alguém que não gosta do trabalho? É melhor investir para que esse herdeiro tenha uma carreira feliz fora do negócio do que permanecer na empresa desmotivado.

Afinal: Nem sempre o sonho do pai é o sonho do filho.

A solução nestes casos é montar uma estrutura mista, mesclando familiares com profissionais do mercado. Isso é muito importante porque traz gestores com outras referências, outras inteligências para a empresa.

O perfil profissional do gestor corporativo deverá garantir lucratividade e resultados para a empresa, ou seja, não basta apenas a solidez familiar, é necessário que a empresa tenha competência para permanecer no mercado.

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